阮梅作为TVB的董事长，同时也是飞天集团核心管理层成员，深知双平台播出体系建设对于TVB数字化转型、品牌年轻化、全球市场拓展的核心战略意义。

在项目启动之初，当王莽提出需要全面推进TVB双平台播出体系建设、打通电视端与新媒体端的全链路运营时，阮梅第一时间吩咐TVB行政总裁、制作部总经理、节目部总监、新媒体筹备组负责人、版权部总经理、宣发部总经理等核心下属，全面落实集团的战略部署，按照项目要求制定详细的执行方案，统筹协调TVB全部门的资源配合项目推进，完成技术平台搭建、内容梳理、版权规范、团队组建、市场宣发等所有具体执行工作。

阮梅本人不参与任何一线技术对接、内容策划、平台测试、市场推广的具体事务，只负责统筹决策、资源调配与整体方向把控，所有具体执行事务全部交由下属团队完成，下属团队也严格按照阮梅的要求，高效完成了所有资源梳理、方案对接、执行落地工作，与集团项目团队实现了无缝衔接，无任何沟通障碍、资源壁垒与执行延误，为双平台播出体系的顺利上线提供了TVB全链条的资源与执行保障。

为保障TVB双平台播出体系建设与上线项目高质量、高效率落地，飞天集团与TVB联合设立总额高达9.8亿港元的双平台建设专项基金，资金实行专款专用、即时拨付、全额保障、上不封顶，其中3.2亿港元用于新媒体技术平台的研发、搭建、服务器部署与技术维护，2.6亿港元用于经典内容修复、双平台定制内容制作与内容体系搭建，1.8亿港元用于版权梳理、版权保护与盗版防控体系建设，1.2亿港元用于市场宣发、用户拓展与品牌推广，0.6亿港元用于新媒体团队组建、人员培训与专项激励，0.4亿港元用于应急储备与其他相关支出。

基金管理团队建立了严格的资金审批与使用监管机制，所有支出均按照项目推进进度精准拨付，开通绿色通道，无任何审批延误与资金缺口，确保项目建设与上线的每一个环节都能得到充足的资金保障，整个项目执行期间，累计完成资金拨付420余笔，拨付金额达8.9亿港元，所有资金均精准投向项目的核心环节，无任何资金闲置、挪用与浪费情况。

集团同步成立由王莽亲自担任总指挥的TVB双平台播出体系建设专项指挥部，由TVB行政总裁、集团文化影视板块总裁、项目总负责人联合担任执行总指挥，从TVB各部门、集团文化影视板块、技术研发中心、合规法务部、市场品牌部、财务资金部抽调核心骨干，组建超过520人的专职项目攻坚团队，下设战略统筹组、技术平台研发组、双平台内容体系搭建组、版权运营与保护组、市场宣发与用户拓展组、会员与用户运营组、合规法务管控组、人才团队建设组、资金后勤保障组九大专项工作组。

各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、跨组协同的推进模式，彻底打破TVB传统电视业务与新媒体业务之间的部门壁垒、内容创作与渠道运营之间的流程壁垒、香江本土与内地海外市场之间的区域壁垒，构建起从战略规划、平台建设、内容生产到上线运营、用户增长的全链条项目执行体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无任何推诿扯皮与工作延误，确保项目的每一个环节都按计划顺利推进。

战略统筹组由48名集团战略专家、传媒行业分析师、项目管理专员、TVB核心管理人员组成，核心任务是依据双轨并行战略要求与系统输出的双平台建设方案，制定项目整体发展规划、阶段目标、落地节点、跨部门协同规则，统筹协调九大工作组的工作衔接，实时把控项目整体推进进度，对接集团总部资源统筹部与风险管控部，确保项目推进与集团整体战略同频共振，同时梳理项目与集团飞天影院、铜锣湾商业街区、稀有矿产衍生品板块的协同路径，实现资源共享、优势互补、价值放大。

小组结合2012年华语传媒行业发展现状、TVB的核心优势与行业痛点，明确了双平台播出体系的核心战略定位，是打造“电视端为根基、新媒体端为延伸，双平台协同互补、双向赋能”的全媒体内容传播与运营体系，打破传统电视媒体的单向传播、渠道单一、受众受限的发展瓶颈，实现“内容价值最大化、受众覆盖全域化、用户运营精细化、商业变现多元化”的核心发展目标，同时筑牢TVB在华语影视行业的龙头地位，推动TVB从传统电视广播机构向全媒体内容运营商转型。

小组对双平台的核心定位与分工进行了清晰的界定与规划，电视端作为TVB的品牌主阵地与内容首播核心平台，核心定位是深耕香江本土市场，筑牢精品内容创作根基，聚焦黄金档精品剧集、王牌综艺、权威新闻资讯的大屏首播，打造合家欢式的大屏观看场景，巩固香江本地电视市场的绝对领先优势，同时为新媒体端提供源源不断的核心内容源与品牌背书。

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新媒体端作为TVB的渠道延伸、市场拓展与用户运营核心平台，核心定位是拓展内地、东南亚、欧美全球华语市场，触达年轻受众群体，实现内容的二次传播、精准触达与深度运营，打造“同步跟播、独家超前、衍生内容、互动体验”的全场景内容生态，同时搭建精细化的用户运营体系与多元化的商业变现模式，实现TVB内容价值的最大化释放与品牌的年轻化、全球化升级。

两个平台并非相互竞争、相互分流，而是形成了“大屏首播定调、小屏发酵破圈、用户互动反哺、内容双向赋能”的协同闭环，电视端的优质内容为新媒体端提供核心流量与内容支撑，新媒体端的用户数据、市场反馈为电视端的内容创作提供精准指引，同时新媒体端拓展的年轻受众、海外受众，也反向提升了电视端的品牌影响力与商业价值，完美契合了集团双轨并行的核心战略逻辑。

小组同时制定了详细的项目推进甘特图与节点管控表，将整个项目划分为战略规划、技术研发、内容筹备、测试优化、宣发预热、正式上线、长效运营七大阶段，覆盖196个关键工作节点、326项具体执行任务、420项运营效果指标，建立每日工作调度、每周进度汇总、每月节点复盘的工作机制，实时跟踪各项任务推进情况，及时协调解决跨组、跨部门的衔接问题。

整个统筹工作期间，组织专项调度会议82场，梳理协同衔接事项162项，优化推进流程48项，确保项目始终按照最优节奏推进，无任何节点延误与方向偏差，所有阶段目标均按计划甚至提前完成。